Comment gérer une équipe difficile

Tristan Ebel – Intelligent Business

Si nous voulons aborder le thème de la gestion d’une équipe difficile, la première chose est de parler de la gestion d’une équipe.

Quand on prend une équipe en main, on est censé l’amener d’un niveau A à un niveau B. Déjà, cela n’est pas forcément facile puisque les personnes auront besoin d’améliorer leur compétence.

Quand on s’adresse à une équipe difficile, on s’adresse à une équipe qui n’a pas envie d’évoluer, qui est coincée dans ses habitudes, coincée dans des zones de confort et qui refuse par principe, toute nouvelle façon de fonctionner. Donc, en tant que manager ou en tant que leader, la première chose à faire est de se dire qu’il va falloir bouger une notion de refus.

Bouger une notion de refus cela veut dire que l’habitude que la personne a va devoir évoluer dans un temps très court. Si jamais on communique avec lui sur ce sujet là, la première réponse que l’on aura, c’est :

‘De toute façon, ce n’est pas possible, je n’ai jamais fait comme cela.’

Et nous, dans une équipe difficile, on doit changer le ‘je n’ai jamais fait comme cela / ce n’est pas possible’, en : ‘C’est possible’.

Pour pouvoir fonctionner sur ces notions, il faut que notre positionnement soit fort. Je m’en explique :

Si la personne n’est pas leader, elle ne peut pas prendre la main et changer le refus.

Il y a un schéma qui illustre cela et il est fondé sur la notion de différence de potentiel.

• Dans la différence de potentiel, si la valeur négative est à 100 et le plus – c’est-à-dire le leader – est à 10, le courant est trop fort contre lui et il ne pourra pas changer l’opposition.

Donc toute l’astuce pour surmonter cela, c’est de faire passer son niveau + au dessus du niveau de résistance. Il faut donc que le leader se considère plus fort que la totalité de la résistance qu’il a à gérer. Comment y arriver ?

Définition du leadership

Le leadership est défini comme la capacité d’un individu à influencer, motiver, et à rendre les autres capables de contribuer à l’efficacité et au succès des organisations.

Quand on parle de cette capacité à influencer, on parle du fameux flux évoqué plus haut dans la différence de potentiel. Il faut que la force du supérieur soit supérieur à la force de résistance des équipes. C’est quelque chose de mathématique. Comment faire cela ?

Charisme

Il faut au départ que le leader ait une certaine dose de charisme. Un leader sans charisme, ne pourra pas gérer l’opposition. S’il considère que l’opposition est immuable, de toutes façons, l’opposition aura gagné, ce n’est même pas la peine de tenter, cela aboutira à un échec. Il faut donc d’abord considérer que l’on est plus fort que l’opposition et cela à directement à voir avec la notion de charisme.

Le charisme est défini comme ‘une aura indéfinissable que possède quelqu’un, souvent liée à sa présence’.

Il faut donc renforcer présence de la personne amenée à diriger, pour qu’elle prenne la main sur l’opposition.

La première des choses que l’on va regarder, ce sont les critères qualitatifs, qui permettent à la personne d’avoir ce charisme. On pourrait ainsi dire que le charisme va devenir la résultante de tout un tas de choses qu’elle est censée faire correctement pour gérer le sujet.

1.     La confiance en soi

Le mot confiance vient de ‘con’ (ensemble) et ‘fidere’ (croire). Si une personne exprime un certain doute quant à sa capacité à gérer l’équipe difficile, de toute façon, elle ne pourra pas la gérer. Il faut donc qu’elle parte avec l’idée que l’équipe difficile est inférieure à sa capacité à la gérer. C’est le premier critère.

2.     Vision mission

Ce sont des idées très américaines mais qui s’appliquent très bien. En France, souvent ‘vision mission’, c’est un bout de papier. En fait, il faut s’y intéresser comme à un critère d’énergie.

Si nous pensons à Mandela, 27 ans de prison, 27 ans d’attente pour arriver à un poste de président, on pourrait considérer qu’effectivement, quel est le but que l’on pourrait poursuivre pour gérer une équipe difficile ?

Donc la vision, c’est l’objectif que je viens de fixer, la réalisation finale, c’est le ‘livrable’ de : « si mes actions sont faites correctement, quel est le résultat que je suis censé produire ». Et cette chose, on va l’ancrer.

L’ancrage, cela se fait un peu comme une destination GPS. La première des choses à entrer, c’est ce critère : ‘qu’est ce que je vais faire avec l’équipe difficile ?’ Et : ‘à quel vitesse est ce que je veux la changer ?’ Cette chose va devenir la vision. Cette vision devient le point final, c’est-à-dire quelque chose d’immuable.

D’où la construction de confiance. Cela solidifie la partie ‘énergie’ du leader.

La vision est donc la finalité.

La mission, c’est quelque chose de différent. La mission, c’est la façon dont il va gérer le problème. C’est la voie qu’il va choisir pour arriver au but. Cette chose là va l’aider aussi à ne pas perdre son énergie.

Donc, on pourrait considérer que si le leader est en échec face à l’opposition, et donc l’équipe difficile, c’est que quelque part, il a perdu à la fois sa vision, et sa mission.

Donc, la chose à restaurer n’est pas de l’amener à communiquer, c’est sa vision et sa mission. Et de le rendre toujours plus fort que l’opposition. Ce sont toujours ces idées que l’on poursuit.

3.     Valeur

Un autre point qui va l’aider à maintenir son énergie, c’est une notion de valeur.

La valeur est définie comme quelque chose qui est censée susciter l’indignation, si on ne la suit pas.

Si je vois par exemple que cette équipe difficile n’a pas envie de travailler, si le travail est une valeur pour moi, le fait de les voir ne pas travailler est censé susciter l’indignation.

Très bien, cela explique pourquoi j’ai de l’énergie et je peux le changer. Mais le travail n’est non pas de communiquer de façon descendante, mais de faire adhérer l’équipe difficile à la valeur travail. Pour cela, il va falloir avoir beaucoup d’arguments et ces arguments deviennent faciles à trouver quand la personne a vraiment cette valeur. C’est inné. Si ce n’est pas une valeur pour le leader, il ne faudra pas qu’il utilise la valeur travail. Il faudra peut-être qu’il utiliser des valeurs telles que ‘excellence’ ; ‘professionnalisme’,  etc. s’il veut bouger une équipe qui n’a pas envie de travailler.

4.     Autorité

Une fois que l’on a verrouillé la partie énergie qui est donc la vision mission valeur et que l’on a bien sûr la confiance qui va avec, on est alors censé travailler l’autorité.

En France, l’autorité est mal perçue. A une certaine époque, elle était trop dure. Souvent, je vois des personnes qui sont trop autoritaires. Et alors ça ne marche pas car on rencontre alors une opposition pure, et de toutes façons, cela forme un statu quo. Parfois aussi, il n’y a plus d’autorité du tout et là, il est impossible de bouger l’opposition.

La façon intelligente de raisonner le sujet est de se dire que la quantité d’autorité doit être supérieure à la quantité d’opposition. Donc, si j’ai une opposition de valeur 60, il faudrait que mon autorité soit à 65. Si elle est à 100, il faudrait que mon autorité soit à 105. Si elle est à 20, 25 d’autorité me suffirait largement. C’est un des curseurs qui est mobile sur les curseurs de leadership.

Par contre, sans autorité, nous sommes bien d’accord, on n’y arrivera pas.

Souvent, l’autorité est confondue avec agressivité / colère. Or, ce n’est ni une forme d’agressivité ni une forme de colère. C’est juste la capacité que l’on a d’obtenir un changement.

Donc on pourrait définir l’autorité comme le degré d’exigence à appliquer pour changer quelque chose sur la partie ‘résistance’ de notre fameuse équipe difficile.

Et cela, sans maîtrise de l’autorité, il impossible de faire bouger une équipe difficile.

L’émotion

Autre sujet important, souvent, le leader va tomber dans l’émotion. C’est logique, parce que généralement, avec une équipe difficile, on va se retrouver avec des ennuis, de l’agressivité, de la colère, soit des émotions peu agréables.

Ce que le leader doit comprendre, c’est qu’il n’est pas censé agir en personne physique. Il n’est pas le Président Patrick, il est censé être le président, en tant que personne morale. Donc, à aucun moment, il ne devrait réagir face à une opposition.

Donc, la façon correcte de gérer l’équipe difficile, est de prendre une telle distance que le degré de difficulté ou d’émotion négative qu’il reçoit ne peut pas l’affecter. La bonne quantité de distance égale la capacité qu’il a de ne pas être affecté par une émotion négative.

Ce critère s’appelle la responsabilité. Parce que la responsabilité est la capacité à assumer ses choix. En d’autres termes, quand il va exiger un changement d’une équipe difficile, il sait qu’il va générer du refus, de la résistance. Donc, il ne va pas s’effondrer face à cela ; il est censé prendre la main. Et cela signifie qu’il assume totalement le choix de faire bouger l’équipe.

S’il n’est pas capable d’assumer le choix de faire bouger l’équipe, il ne pourra pas récupérer cette fameuse distance et prendre de la hauteur, il va succomber à l’émotion négative.

Disposer du pouvoir

Autre point. Tout dépend de son niveau de poste, mais quelquefois il arrive qu’il ne soit pas le président, il est juste un cadre supérieur et il peut être victime de court-circuit. Si on lui demande de monter au front pour faire passer une décision et obtenir l’adhésion de l’équipe, il faut qu’il soit sûr que le pouvoir lui ait été conféré sur la situation.

Si son management ne lui a pas donné ce pouvoir, s’il n’a pas de lui-même l’idée d’une légitimité, il ne pourra pas alors exiger le changement de l’équipe et donc, l’équipe difficile ne bougera pas. Ce critère, en anglais, est appelé ‘empowerment’. C’est un critère qui amène la personne à pouvoir gérer facilement une équipe difficile.

Empathie

Souvent, quand on monte le curseur d’autorité, on baisse le curseur d’empathie. En réalité, la clé n’est pas de baisser le curseur d’empathie, mais de toujours avoir de l’empathie pour l’équipe difficile. Même si elle est difficile, elle reste votre équipe.

Donc, dans le concept de responsabilité, l’idée de faire changer l’équipe étant la vision, la responsabilité aidant à assumer cette vision et mission, maintenant, le leader ne devrait pas avoir de rejet de son équipe. Il devrait parfaitement comprendre les notions de refus et de résistance de son équipe. Plus il mettra de compréhension, ce qu’il va faire avec l’empathie, et plus, ils seront faciles à bouger. Ce que l’on vise, c’est le défaut de l’équipe et non pas l’équipe. Cela n’a rien à avoir avec les personnes et l’on dépassionne le débat ainsi.

C’est une des règles d’un coach de football américain,  Don Shula. Quand il recadre un joueur, ce n’est pas ‘lui contre son joueur’, mais ‘lui avec son joueur contre le défaut’.

Donc l’idée, ce n’est pas le manager versus l’équipe mais le manager avec l’équipe contre les défauts de l’équipe difficile.

Pour cela, il faut comprendre pourquoi l’équipe refuse ou résiste. Quelquefois, il existe des raisons légitimes.

Capacité à communiquer

Si le leader n’est pas très bon en communication, même s’il a des valeurs une vision et une mission, il ne saura pas les faire passer. Il faut donc qu’il arrive à le faire, d’une façon déterminée, qu’il soit agréable. Il fait ce choix, il a envie de le réaliser, ce n’est pas une contrainte, c’est un jeu.

S’il perçoit cela comme un jeu, cela va devenir facile. S’il le voit comme une contrainte, cela ne fonctionnera pas, et cela se traduira par une mauvaise communication, surtout dans les aspects non verbaux.

Exemplarité

Il est essential de démontrer son exemplarité. Si le leader n’est pas un bon exemple, s’il n’arrive pas à l’heure, s’il prend des accords qu’il ne tient pas, s’il accumule les promesses non tenues, alors l’équipe ne l’écoutera pas.

Donc, avant même de vouloir gérer une équipe difficile, il est important de bien vérifier quel est son niveau d’exemplarité. On peut agir dessus assez facilement. Si l’on mesure l’exemplarité au nombre d’engagements qui sont donnés et qui sont tenus, il suffit alors de rééquilibrer ce ratio vers les 100 % d’engagements tenus. A partir de quoi, l’exemplarité sera là.

Et avec une bonne exemplarité, il sera beaucoup plus facile de communiquer.

Tristan Ebel – Intelligent Business

 

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